關于企業設備管理組織的設計
【來源】“中國設備管理”QQ群，群QQ號：283752911
【提出】中聯重科袁岳鋒：在企業內什么樣的設備管理組織最合適？機構應該怎樣配？人員的數量多少為適當？
【主要參與討論者】張孝桐、耿俊華、蔣良君、袁岳鋒
【資料整理】 成都華標企管 蔣良君
【網絡分享】本資料存放地址：m.btbmjb.com 之 “找資料”欄目。
【蔣良君建議】
我就常見的設備管理組織談點個人看法。常見的設備管理組織構有4種形式，各有利弊，如下：
第一種：集中式管理
簡述：就是從廠到車間的設備管理都是屬于設備管理部門。
優點：便于資源整合，人員調配。
缺點：對 生產部門的維修等響應不足，且容易形成我生產部負責生產，你設備部負責維護維修。當然，若廠長或生產部的領導比較理解設備管理的重要性，生產部組織員工做 好設備自主維護，這個問題就不存在了。因此，關鍵還是看領導的管理思維。（我在某煙廠就遇到這樣的情況，管設備的去考核生產部的員工，還遭到了圍攻，這樣 設備管理部門在企業中的地位顯然就比較低。）
第二種：分散式管理
簡述：設備管理部門主要負責設備管理的業務指導、技術支持、外協維修、制度與標準編制統籌、大修組織、監督考核等。各生產部門有自己的維修班組，屬于生產部門自己管。
優點：對車間安排的與設備方面的事，響應速度很快，因車間領導可以考核他。
缺點：由設備部來跨部門協調時比較麻煩，在維修資源（維修人員、維修器具等）共享方面不方便，設備管理是否能做到位，很大程度取決車間領導對設備管理的重視程度，也取決于設備管理部門的檢查考核權威性（說白了就是在企業中的地位。）
第三種：矩陣式
簡述：按機電儀及外協維修等專業分工，對全廠提供專業支持。
優點：各專業的人員能充分發揮和運用，解決問題的響應速度很快。
缺點：容易各干各的，協調不容易。需要有個強有力且在廠里地位較高的設備管理部門來做這個跨專業的協調工作（日常協調，定期例會協調），否則各專業就各干各的。
比如寶鋼的點檢與維修，先是按專業負責各工段，后來又調整為按區域劃分，也就是某個區域或工段有機電儀的人員，你這幾個人員就負責點檢、維護、維修好這個區域的設備。
第四種：集中與分散相結合
簡述：設備管理部有一支服務全廠的相對高水平的專業維修隊伍，且負責全廠的大修組織、外協管理等。各部門有自己的維修隊伍（通常稱為維修班）。
優點：對于現場的響應速度比較快，部門領導容易內部協調。
缺點：若設備管理部的責權不匹配（責多權小），設備管理部對設備使用部門的監督檢查難于落實（比如：忙于生產就容易忽視設備保養維護等）。
以上四種方式各有利弊，不能說那種不好。同樣是煙草企業，我就見過集中式與分散式兩種，組織是死的，關鍵還是看企業的高層管理者對設備管理的理解和重視程度。
給大家提示下，TQM中的部門別管理和機能別管理（用在設備管理內就是機電儀等專業分工的）相結合的方式，值得運用在設備管理中。
管理沒有好壞，關鍵看如何運用。就如GMP,有的企業用得好，有的企業卻出了影響社會人民健康的問題，但不能責備GMP不好，關鍵還是看管理團隊。
設備管理組織，沒有最適合的，關鍵是看管理者如何去運營這個組織。
在企業內，對設備人員的地位，從一個簡單的指標就容易看出，那就是從事設備管理、點檢、維修人員的工資在企業內與生產部門的比較，就明白了。
關于：“機構應該怎樣配？人員的數量多少為適當？”，請群里的高手繼續討論。
【設備專家張孝桐】2012-12-13建議：
大家早上好，昨天一天有輔導座談，沒有來到QQ群，看到大家討論的課題很好，特別是蔣工的回復，更值得大家收藏，我再接著蔣工的經典，說說我的建議。
關 于企業設備管理組織的設計，除了蔣工提到的四種（蔣工已經將其由三種有了發展）特別是他提到TQM中的部門別管理和機能別管理的相結合，是特別符合市場經 濟環境下的管理，在里，我在推薦一種更貼近“產品”的企業設備管理方式，即以產品作業線為中心的管理，這種方式比較適用于產品作業連續性長流程的企業，下 面就是一個案例，（詳見附圖）。
這個企業是三國四方合資的（沙特、美國和我國，四方是福建加中石油）不是日、韓系的TPM管理，他們提出來PMT團隊，即產品作業方、設備方和技術方，這三方的業務團隊來實施管理。
這 里，我接著說，當今企業，進入到社會主義市場經濟環境下，企業為了適應競爭，全力以赴要按質、按量確保交貨期等一系列的要求，要讓用戶滿意，必然會走到 “以產品為中心”，這樣，我們的設備管理也要跟上，要與之相適應，就是要以企業的“產品作業線”來組織，或者，我稱之為“設備管家”來管理設備，這樣，訂 單多的產品，這條作業線就是重點，訂單少的或沒有訂單、合同的產品，我們就可以放在次要的位置，集中精力將產品訂單多的“產品作業線設備”維護好以起到保 障作用，這點，進入到當今時代，尤為重要，各位企業的設備管理工作者，各位網友，一定要聯系企業的實際，制定自己的設備管理方式，以適應形勢的要求。
關于：“機構應該怎樣配？人員的數量多少為適當？”
我 以為，首先，您要知曉企業本階段（一年、一個季度還是一個月）的產品訂單或合同的情況，如何要知曉這個產品的制作工藝流程，以及配備的產品作業設備，要分 清哪算“產品作業線”即其線上的設備。如以鋼鐵產品作業為例，他有30條作業線，但不是都用，是根據產品訂單的情況，決定其開動與否（詳見下圖）
好了，明確了企業訂單上必須要完成的產品，也知道了這個產品是怎樣做出來的，又注意到這個產品必須要使用哪些相應的設備，接下來，就是我們的事了。
要 了解這個產品在制作過程中，這條產品作業線上的設備，哪些是有隱患，哪些是暫先還沒有問題的？（這就要靠“點檢”的認真、負責任的工作才行）。也就是說要 找出您管轄的產品作業線設備上的管理重點（而不是現在有些企業的“胡子眉毛一把抓”的管理），并找出“狀態受控點”。（詳見下圖）。
按 統計上來的狀態受控點（當然，他是動態的，我們工作也要隨機應變），根據企業產品作業線的情況（設備間的距離、復雜的程度、隱患的情況等），一般每個人 員，每天應該點檢30-50個有隱患的狀態受控點。那么，總的應該實施管理的“狀態受控點”被這個參考數一除，基本上要配多少人，就心里有數了。
從我國企業設備管理方式的發展歷程中，也可以告知我們，當今企業應該從第一階段的“事后維修”，第二階段的“計劃檢修”，第三階段，就是“以產品作業線的維修”和同時也可以同時實施“狀態維修”的階段，詳見下圖。
企業的設備管理也應與時俱進，設備管理與企業發展協調，才能避免設備管理成為短板。良好之設備管理，可為企業快速發展提供基礎保障，因此，企業應有“設備管家”，并賦予其權責，做好設備管理。就如這張圖：
所以，企業的設備管理與時俱進和持續改進，是必須的！
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