實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展，向偉大企業(yè)學(xué)什么?
文／ TEXT ： 寶鋼經(jīng)濟(jì)管理研究院競(jìng)爭(zhēng)力研究課題組
【摘要】 “企”字人為上，無(wú)人則止。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，員工發(fā)揮著最根本、最重要的作用。寶鋼新一輪發(fā)展規(guī)劃，首次將“成為員工與企業(yè)共同發(fā)展的公司典范”納入公司愿景。在員工發(fā)展方面，世界上偉大企業(yè)都有自己的突出表現(xiàn)，希望本文能為大家?guī)?lái)些許啟示。
IBM —— 學(xué)無(wú)止境
在美國(guó)紐約IBM公司教育中心門口寫著這樣一句話 ：There is no limit to knowledge（學(xué)無(wú)止境），這句話真實(shí)反映了IBM對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度。
在IBM的百年發(fā)展史上，其始終視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，按照“人才培養(yǎng)，技能提升”的原則，為員工提供盡可能完備和廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想。
反映在培訓(xùn)投入上，每年IBM的培訓(xùn)費(fèi)用約占公司總收入的1%-2%，2010年IBM的培訓(xùn)費(fèi)用約為7.5億美元，人均年培訓(xùn)費(fèi)用達(dá)到了1750美元。在公司入職培訓(xùn)時(shí)有這樣一句話 ：“無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，最終會(huì)變?yōu)樗{(lán)色。”事實(shí)上，入職培訓(xùn)只是IBM培訓(xùn)的一個(gè)組成，隨著職務(wù)的升遷，系統(tǒng)性的培訓(xùn)極其豐富，培訓(xùn)內(nèi)容不僅有技能，還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練及其他策略性訓(xùn)練。一線基層經(jīng)理一年要接受80小時(shí)的課堂培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司歷史、信念、政策、習(xí)慣做法以及激勵(lì)、贊揚(yáng)、勸告等管理技巧 ；對(duì)于部門
經(jīng)理則為其專門設(shè)立了中層管理學(xué)校，培訓(xùn)內(nèi)容以公關(guān)外交、人員管理、經(jīng)營(yíng)思想及公司戰(zhàn)略為主，其中的佼佼者將被要求學(xué)習(xí)哈佛、麻省理工學(xué)院以及斯坦福大學(xué)的相關(guān)課程，時(shí)
間從一周到一年不等。至于2300 名高層部門經(jīng)理，則要參加為期兩周的跨國(guó)公司經(jīng)理培訓(xùn)，內(nèi)容五花八門，只要與本公司相關(guān)的，從南美到中東，從貿(mào)易逆差到聯(lián)邦預(yù)算，無(wú)所不包。
如此完備詳細(xì)的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，如此專業(yè)對(duì)口的員工培訓(xùn)課程，可以說(shuō)，IBM真正做到了學(xué)無(wú)止境。美國(guó)《時(shí)代周刊》曾這樣評(píng)價(jià)IBM ：“沒(méi)有任何企業(yè)會(huì)這樣對(duì)世界產(chǎn)業(yè)和人類生
活方式帶來(lái)和將要帶來(lái)如此巨大的影響。”這恐怕是對(duì)一個(gè)企業(yè)的最高評(píng)價(jià)，而以“學(xué)無(wú)止境”的精神不斷促進(jìn)員工成長(zhǎng)，或許正是IBM成功的奧秘所在。
GE —— 群策群力
GE作為世界上最大的集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的跨國(guó)公司，其在員工發(fā)展方面的努力歷來(lái)為人稱道，尤其是在1981年至2001年韋爾奇擔(dān)任公司總裁的二十年間。韋爾奇認(rèn)
為，傳統(tǒng)的科學(xué)管理回避了企業(yè)中人的情感問(wèn)題，而人總是帶著情感工作的，因此韋爾奇努力開(kāi)發(fā)情感潛能的巨大力量，他主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，
企業(yè)才有凝聚力。員工把“心”和“腦”的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，企業(yè)就能無(wú)往而不勝。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，重要措施之一是鏟除“高墻”，“高墻”就是層級(jí)和內(nèi)外之間的隔閡。對(duì)此，GE推出了一系列動(dòng)作，包括建立彼此信賴、賦予員工權(quán)利、清除不必要的工作、組織重構(gòu)等。而徹底改變GE的，是此后推出的“群策群力”計(jì)劃。“群策群力”有一個(gè)前提，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務(wù)和崗位如何，當(dāng)他們的想法被當(dāng)場(chǎng)激發(fā)出來(lái)并化為具體行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織就會(huì)充滿難以估量的活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。GE每年舉辦幾十萬(wàn)場(chǎng)群策群力代表會(huì)議，被激發(fā)出的點(diǎn)子不計(jì)其數(shù)。它旨在以簡(jiǎn)明的方式打破官僚體制，并迅速解決組織問(wèn)題。來(lái)自組織不同級(jí)別和職能部門的員工與經(jīng)理人齊聚一堂，一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或高層主管所關(guān)注的問(wèn)題。大家分成小組檢討“過(guò)去慣用的做法”，并對(duì)如何大幅改善組織流程提出建議。改善組織的建議會(huì)被指派給各個(gè)自愿執(zhí)行的“認(rèn)領(lǐng)人”，一直做到有結(jié)果為止。
“群策群力”計(jì)劃幾乎可以用到任何形式的組織上，不僅激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的積極性和主動(dòng)性，員工也因此得到了快速的發(fā)展。用韋爾奇的話說(shuō)，“有一種辦法可以證明群策群力已經(jīng)成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。”
微軟 —— 打破隔閡
等級(jí)隔閡是人與人之間的關(guān)系難以融洽的一大原因。不同等級(jí)間形成的思想隔閡是很難消除的，它的存在妨礙了員工之間的相互溝通，不利于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，阻礙了員工為共同的事業(yè)齊心協(xié)力、共同奮斗。因此，在管理工作中應(yīng)盡可能地消除由此產(chǎn)生的不良影響。
微軟公司在內(nèi)部人員關(guān)系的處理上就是這樣做的。比如 ——“平等的辦公室”：只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個(gè)辦公室都是相對(duì)隔開(kāi)的，每個(gè)辦公室的面積大小都差不多，即使董事長(zhǎng)比爾•蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對(duì)自己的辦公室，每個(gè)人享有絕對(duì)的自主權(quán)，可以自己裝飾和布置，任何人都無(wú)權(quán)干涉。這種做法與其他公司不同，它使員工工作起來(lái)心情舒暢。
“平等的停車場(chǎng)”：在微軟公司各辦公樓前都有停車場(chǎng)，這些停車場(chǎng)是沒(méi)什么等級(jí)劃分的，不管是比爾•蓋茨還是一般職工，誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)就先選擇停車位。不過(guò)，比爾•蓋茨從未因找不
到停車的地方而苦惱過(guò)，因?yàn)槊刻焖热魏稳藖?lái)得都早。微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創(chuàng)造力的人才到公司工作，并通過(guò)營(yíng)造獨(dú)特的文化氛圍，使這些優(yōu)秀人才心甘情愿地留在微軟。
三星 —— 重視個(gè)性人才
三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉喆一直堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)優(yōu)秀人才的推崇甚至崇拜是三星成功的關(guān)鍵。
三星內(nèi)部流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“一個(gè)優(yōu)秀人才就能夠養(yǎng)活十萬(wàn)人”、“十個(gè)一級(jí)圍棋手聯(lián)合起來(lái)也不能戰(zhàn)勝一個(gè)一段圍棋手”（圍棋一級(jí)為業(yè)余最低等級(jí)，一段為專業(yè)最低等級(jí)）。
所以，在三星完備的人力資源體系中，一個(gè)突出的亮點(diǎn)就是 ：注重吸納“天才”、善用“個(gè)性”人才，甚至把擁有“天才”作為人才戰(zhàn)略的首要任務(wù)。天才戰(zhàn)略的結(jié)果就是，三星擁有了大量具有世界一流水平的“天才”級(jí)人才和一大批企業(yè)首腦、技術(shù)專家和專業(yè)經(jīng)營(yíng)者, 不斷為三星創(chuàng)造著奇跡。
所謂的“個(gè)性”人才就是雖然與“天才”有差距，整體看也不算十分優(yōu)秀, 但他們對(duì)某些特定領(lǐng)域興趣濃厚、才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟的人。這樣的人通常不合群, 在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷, 令許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者厭煩，但三星認(rèn)為,這樣的“個(gè)性”人才對(duì)事業(yè)極為執(zhí)著, 有望成為特定領(lǐng)域的專家，一旦揚(yáng)長(zhǎng)避短, 便可擔(dān)當(dāng)大任。甚至電腦黑客也可以因?yàn)榧夹g(shù)出眾而被聘進(jìn)三星從事開(kāi)發(fā)工作，這些并沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)教育的怪才，對(duì)三星技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)不容忽視。此外，為了確保各種人才庫(kù)，三星電子還運(yùn)營(yíng)著多種會(huì)員俱樂(lè)部，從職業(yè)游戲玩家到新春文藝活動(dòng)當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對(duì)象。因?yàn)椋@些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想是被正規(guī)教育所“馴服”的“千篇一律的人”無(wú)法追趕的。
不拘一格吸納人才，大膽任用多種類型的人才，促成了今天三星強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，正如我們所知，其在消費(fèi)電子領(lǐng)域的某些方面甚至已經(jīng)領(lǐng)先蘋果公司。
綜上案例，歸結(jié)一點(diǎn)，就是這些偉大公司的人本管理理念貫穿了企業(yè)管理的全過(guò)程。IBM的“學(xué)無(wú)止境”體現(xiàn)的是企業(yè)人力資源理念，人力資本的升值也決定了企業(yè)價(jià)值的提升。GE的“群策群力”和微軟的“打破隔閡”，體現(xiàn)的是“你中有我，我中有你”的交互式管理思維，在管理中突出體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工平等互動(dòng)，激發(fā)員工從工作中獲得的滿足感和成就感。而三星的“重視個(gè)性人才”則體現(xiàn)了企業(yè)包容的胸懷和為員工搭建發(fā)展平臺(tái)的態(tài)度。
有人曾經(jīng)問(wèn)韋爾奇，你是如何把GE的價(jià)值觀移植給員工的？韋爾奇說(shuō) ：“我的價(jià)值觀本身都是極簡(jiǎn)單的，那就是人的尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)。”這可能就是所謂的“大道至簡(jiǎn)”吧。
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