管理問題根源在崗位，答案在流程
【摘要】: 管理問題經常反應在人的身上，但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這件事該怎么做，容易出現失誤。管理者的責任在于讓規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計 ...
管理問題經常反應在人的身上，但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完 善，崗位上的員工就不清楚這件事該怎么做，容易出現失誤。管理者的責任在于讓規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上， 這就是管理的邏輯。在公司的經營過程中,管理者要意識到細節的重要性。海恩定律清楚地說明了細節的重要性，他認為:每一起嚴重事故的背后，都有9次輕微事 故、300起未遂先兆、1000起事故隱患。這說明所有的安全問題，都是由于不重視細節所造成的。管理是關注過程，而不僅僅是結果，緊抓工作過程中規定動 作的執行才是管理的核心。
細節與態度
德國人是非常死板的，明明知道螺絲是圓的，但是如果圖紙上畫的是方的，他只會按照圖紙做，絕不會提醒你螺絲是圓的。有一次，我在德國問一個小伙子，從一個 鎮到另外一個鎮要走多久？小伙子說:“不知道。”我說:“你是本地人怎么會不知道呢？”他說:“先生，我只知道這個距離是4.2公里，我不知道你的行走的 速度，所以沒有辦法回答要花多少時間。”我心想，這家伙怎么這么笨呢？如果問中國人回答就很簡單:一支煙功夫或者一頓飯功夫。我們走了兩分鐘，小伙子就追 上來了，說:“現在我知道你要走多久了，因為我看到你步行的速度。”我們認為德國人笨，但從管理的角度來看，我們就需要這樣一絲不茍、嚴格按照規定來執行 的人。
如果態度沒有調整，就不能正確理解工作規則，導致管理難度增大。所以，先要調整員工的態度。方法有如下幾種:
引爆點領導法。將管理中曾經出現過的重大失誤、造成的巨大傷害展示給大家，將這個后果引爆，引起讓大家的思考，讓大家明白堅決執行工作流程的必要性。家長 都有小孩的經驗，小孩哭鬧的時候很多家長都束手無策，用引爆點領導法就很有效，比如，先把小孩的哭聲錄下來，等他不哭了就放給他聽，讓孩子明白這種噪聲有 多討厭，這很管用。員工教育也是一樣，把錯誤展示出來讓他們吸取教訓。
中央平現象。團隊中總有一些突出分子是產生負面影響的重要因素,集中精力做好這些人的工作,以此迅速帶動整體人員的轉變。
魚缸管理。將公司管理的重要指標和狀態定期展示給大家,讓大家時刻都清楚目前的狀況。這就像養金魚,金魚在魚缸中的一舉一動始終是透明的。例如，每個企業 都有員工遲到的問題，通常的管理方法是罰款、通報批評等，我的辦法是只抓核心,公布我直接管理的遲到干部名單，把他們這種不符合規則的現象暴露出來，以此 來警戒其他員工。
風紀扣原理。設計一些簡單的訓練程序，讓大家習慣服從命令。軍裝上都有風紀扣，部隊要求每個軍人都必須扣好風紀扣,其實,扣不扣風紀扣與軍人的作戰能力沒 有任何聯系，風紀扣的作用只是讓軍人養成絕對服從的習慣。叫你扣上就得扣上，沒有任何理由。服從與軍隊的戰斗力有巨大的關系，在戰場上，讓你沖就得沖,不 能問為什么，服從命令是條件反射的行為，不需要思考。但是,企業的管理相比之下就差很多，員工對于上級布置的任務經常會討價還價，用自己的思維來調整企業 的規則，所以,要改變下屬的態度就需要設計像風紀扣這樣的東西，通過簡單的形式讓大家養成服從的習慣。
細節與標準化管理
如果想讓一個管理能夠連續下去，能夠從A企業復制到B企業，就必須實現標準化。
標準化不是一朝一夕的事情，一般來說需要經歷三個階段:
第一階段:明確。解決管理規則有無的問題。
第二階段:準確。對崗位和流程的表述盡可能準確，不能讓下屬產生歧義。ISO9000里有一個非常核心的思想:寫你所說的，說你所做的，做你所寫的。寫、說、做應該完全一致。因此，對于流程和崗位規范的描述一定要準確。
第三階段:精確。精細化管理是指規則的精確，盡量數據化。
管理層次的劃分
管理的過程就是流程穿越崗位的過程。每個部門都有一些不同層次的行為，一件事情通過流程穿越不同部門的不同崗位，這是管理中的正常狀態。管理分為以下幾個層次:
第一層次:基層管理者。主要工作是深入調研，幫助中層和上層管理者了解正常的管理狀態，了解基層的第一手材料。
第二層次:中層管理者。每位中層管理者都是某個領域的專家，主要工作是站在專業的角度對深入調研的數據進行分析。
第三層次:高層管理者。高層應該做的是明確重心，在中層專家分析的基礎上確定哪些事是近階段管理的核心，也就是做決策。
明確重心之后，高層管理者的工作重點是制定規則，使整個團隊能按照規則去做。中層干部則在高層制定的規則上進行細化和分解，達到規則專業化。比如，高層希 望調整公司的資金結構，適度參與基金的投資，只要確定了這個方向，接下來關于資本結構怎么調整、基金投資怎么做，應該是分管財務的管理者要考慮的事，由他 們拿出詳細的操作方案，報上層決策者批準。基層應該做的是進行員工的培育，把管理規則變成員工的行為習慣。因此，管理的層次是可以通過高中基三個層面來實 施的。
管理層次的劃分對于把握管理的節奏，把高層管理者從日常瑣事中解脫出來有重要作用，這也是時間管理的第一原則——崗位定位原則。每個管理者都要明確自己崗位的具體職責，在工作中明確以下幾點:
第一、發現點的問題、尋求面的解決。管理者應該著重思考類型性問題，偶爾有員工遲到不是大問題，如果你發現下屬多次遲到，就應該考慮他是不是在鬧情緒，是不是有想法。如果有很多員工遲到，遲到的面達到了30％，這就說明管理松懈，就是從點的問題上升到了面的問題。
第二、問題出在崗位、答案藏在流程。管理問題經常反應在人的身上，但問題的根源往往都出在流程。流程不清晰、不完善，崗位上的員工就不清楚這個事該怎么 做，容易出現失誤。中的油井在四川的開縣曾經發生井噴，很多人都責怪基層一線的人，他們當然有一定的責任，但是，更重要的責任是他們的上司?，F場工作的很 多流程設計存在問題，比如流程中規定:出現緊急情況，一線人員沒有臨場處理的權利，一定要請示上級。但是，很多高層領導的私人電話不公開，晚上沒有辦法聯 絡上，對群眾的宣傳疏導以及應急預案都沒有，這些都是高層管理者的問題。很多管理問題看上去是一個人的問題、一個點的問題，事實上是整個管理的規范問題， 流程設計的問題。
第三、崗位阻截了流程是因為操作的缺位。有了流程，但是員工沒有按照流程來做， 這也是干部的責任，因為培訓不到位。英國的企業把一個大學生培養成中層管理者，前后需要20年的時間，培訓總成本是75萬英鎊。日本一個普通員工的入職教 育培訓，平均投入成本是400萬日元。合格的勞動者需要成長的過程，流程做得再詳細，如果缺乏嚴格的訓練，他們就無法成為熟練的操作人員，管理還是沒做到 位。
管理者的責任在于讓團隊規范地做成事。把工作重點放在類型性問題的思考、流程的設計與流程的訓練上，這就是管理的邏輯。
第四、流程的實施要借助一系列的工具和手段。很多問題的解決要最終靠具體的管理工具。國家的出租要管理很多在外車輛，他們的管理方法非?？茖W，每輛汽車上 都裝了一個卡片，自動記錄出發的時間、停車時間、熄火時間、公里數、耗油等詳細信息。車在某個時段跑了多少公里、是否堵車、是否超速，每時每刻都在管理人 員的關注范圍之內。這些技術使得司機即使在外面都處于嚴密的監視之中。
第五、監督和授權并行。監督是管理中一個非常關鍵的環節，如果只強調信任，不強調監督與控制，就一定會出問題。管理者接受監督是管理的要求，監督是一種保護也是一種愛護，這樣就不容易出問題。
細節的意識是需要培養的。細節思維訓練可以幫助管理者有效培養下屬的細節意識:
第一、做清單訓練。學會做每天的工作清單，這是養成細節思維的第一個做法。通過反復嚴格的訓練，慢慢養成一種比較嚴密的習慣。
第二、明確結點。結點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、企業內部與社會的銜接。事情的流程都有輸入和輸出兩個方面，管理中最容易出問題的就是輸入與輸 出的銜接部分，所以要通過一系列手段來訓練員工集中關注結點問題。在企業實施的訓練中，通常提倡三種做法:
一、承諾制。給下屬布置任務，盡可能以簽單的方 式，強化責任感與銜接的準確度；
二、進度表。若干人做一件事情必須列進度表，使每一個人都知道具體的時間、地點、成本、負責人、驗收標準等等，這樣可以讓 大家之間的銜接比較嚴密；
三、口頭復述。有些簡單的命令和指示不一定寫條子，讓下屬養成口頭復述的習慣，防止指令的誤差。
第三、換位思考。多為下屬、客戶考慮，只要養成為服務對象思考問題的習慣，細節意識自然就有了。
第四、定時、定點做一件事情。長期這么做思維就會非常縝密。
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